haku: @keyword palveluliiketoiminta / yhteensä: 24
viite: 6 / 24
| Tekijä: | Henttonen, Anu Henriikka |
| Työn nimi: | Myymäläesimiesten transformatiivinen johtaminen |
| Shop managers' transformative leadership | |
| Julkaisutyyppi: | Lisensiaatintutkimus |
| Julkaisuvuosi: | 2013 |
| Sivut: | 129 s. + liitt. 10 Kieli: fin |
| Koulu/Laitos/Osasto: | Tuotantotalouden laitos |
| Oppiaine: | Työpsykologia ja johtaminen (TU3003) |
| Valvoja: | Lipponen, Jukka |
| Ohjaaja: | |
| Elektroninen julkaisu: | http://urn.fi/URN:NBN:fi:aalto-201308227620 |
| OEVS: | Sähköinen arkistokappale on luettavissa Aalto Thesis Databasen kautta.
Ohje Digitaalisten opinnäytteiden lukeminen Aalto-yliopiston Harald Herlin -oppimiskeskuksen suljetussa verkossaOppimiskeskuksen suljetussa verkossa voi lukea sellaisia digitaalisia ja digitoituja opinnäytteitä, joille ei ole saatu julkaisulupaa avoimessa verkossa. Oppimiskeskuksen yhteystiedot ja aukioloajat: https://learningcentre.aalto.fi/fi/harald-herlin-oppimiskeskus/ Opinnäytteitä voi lukea Oppimiskeskuksen asiakaskoneilla, joita löytyy kaikista kerroksista.
Kirjautuminen asiakaskoneille
Opinnäytteen avaaminen
Opinnäytteen lukeminen
Opinnäytteen tulostus
|
| Sijainti: | P1 Ark Aalto | Arkisto |
| Avainsanat: | transformative leadership LPI-measure store managers service business transformatiivinen johtaminen LPI-mittari Kouzes ja Posner myymäläesimiehet palveluliiketoiminta |
| Tiivistelmä (fin): | Transformatiivinen johtaminen on tämän hetken kenties tutkituin johtamisen suuntaus. Transformatiivisella johtamisella näyttäisi aikaisempien tutkimusten perusteella olevan positiivisia vaikutuksia mm. työntekijöiden työtyytyväisyyteen, sitoutumiseen ja työhyvinvointiin. Tapaustutkimuksen tarkoituksena on selvittää toteuttavatko myymäläesimiehet transformatiivista johtamista tiimeissä, joissa on korkea tai keskitasoinen tyytyväisyys. Tiimit on valittu henkilöstötutkimuksen perusteella. Pyrkimyksenä on vertailla transformatiivista johtamista erilaisissa tiimeissä ja arvioida LPI-mittarin soveltuvuutta laadulliseen transformatiivisen johtamisen luokitteluun. Tutkimusaineisto on kerätty haastattelemalla seitsemää esimiestä ja observoimalla heidän viittä myymäläpalaveria. Työhypoteesiksi on asetettu, että esimiehet toteuttavat transformatiivista johtamista korkean tyytyväisyyden tiimeissä. Tutkimusaineisto on luokiteltu Kouzes ja Posnerin transformatiivista johtamista mittaavan LPI-mittarin johtamisdimensioiden ja väittämien mukaan. Tutkimustulos vahvistaa työhypoteesia: esimiehet toteuttavat aktiivisesti, monipuolisesti ja laadukkaasti transformatiivista johtamista korkean tyytyväisyyden tiimeissä. Myös keskitason tyytyväisyyden tiimeissä esiintyy jonkin verran transformatiivista johtamista, mutta se on laadullisesti ja määrällisesti matalatasoisempaa. Eroa tutkituissa kohderyhmissä saattaa osaltaan selittää tiimin jäsenten kriittisyys keskitason tyytyväisyyden tiimeissä. Johtamisdimensioista toiminnan mahdollistamisesta oli eniten ja yhteiseen visioon innostamisesta vähiten näyttöä aineistossa, mikä selittynee myymäläpäälliköiden operatiivisella esimiesroolilla. Prosessien kyseenalaistaminen korostui ryhmätilanteita kuvaavassa observointiaineistossa, kun taas tien näyttäminen johtamista syvällisemmin pohdiskelevassa haastatteluaineistossa. Johtamistoiminnan profiilit olivat johtamisdimensioittain tarkastellen samankaltaiset tutkituissa kohderyhmissä, mikä viittaa LPI-mittarin pätevyyteen. Vuorisen väitöskirjassaan tuottama suomennos LPI-mittarista toimi hyvin laadullisessa transformatiivisen johtamisen luokittelussa. Väittämille löytyi vastaavuutta aineistosta ja väittämät kattoivat monipuolisesti esimiesten johtamistoiminnan. Vaikuttaisi siltä, että korkean tyytyväisyyden tiimien esimiehet ovat mm. delegoimalla tehtäviä, työntekijöitä työn kehittämiseen ja päätöksentekoon osallistamalla, osaamista kehittämällä ja kannustavalla palautteella onnistuneet luomaan jaettuun johtamiseen perustuvaa oppimiskulttuuria myymäläänsä, joka vastannee työntekijöiden liittymisen, osaamisen ja itsenäisyyden perustarpeisiin. Johtamistyyliin saattaa vaikuttaa palautekytkennän muodostuminen tyytyväisten myyjien ja transformatiivisten esimiesten välillä, mitä ei puolestaan tyytymättömien myyjien ja heidän esimiesten välille pääsisi muodostumaan. Tausta-aineisto tutkittujen esimiesten esimiesindekseistä sekä heidän tiimiensä asiakaspalvelun ja tyytyväisyyden tasosta antavat viitteitä transformatiivisen johtamistyylin positiivisesta vaikutuksesta työn tuloksiin teorian vahvistaessa käsitystä. Tässä tutkimuksessa ei kuitenkaan varsinaisesti tutkittu johtamistyylin ja työn tulosten yhteyttä. Tutkimuksesta saa vinkkejä johtamisen ja työhyvinvoinnin kehittämiseen niin kohdeyrityksessä kuin muissa samankaltaisissa palvelualan yrityksissä. Kiitosta ja kannustusta odotuksista vastaavasta suorituksista tulisi korostaa erityisesti matalan ja keskitasoisen tyytyväisyyden tiimeissä, joissa työhyvinvointia voisi parantaa myös räätälöidyin interventioin. Tutkimuksen validiteettia on pyritty parantamaan mm. kuvaamalla analyysiprosessi ja esittelemällä tulososiossa kattavasti aineistoa, jotta lukija voi arvioida perustelujen oikeellisuutta. Lisäaineiston keruu esim. toisesta yrityksestä tai toiselta toimialalta parantaisi kuitenkin tutkimuksen luotettavuutta. Koska haastattelut tehtiin alun perin työhyvinvoinnin johtamisen näkökulmasta, jatkossa ne kannattaisi tehdä tutkimusongelmista käsin. Laadullinen menetelmätriangulaatio, kahden eri kohderyhmän vertailu ja deduktiivis-abduktiivinen aineiston analyysi osoittautui osuvaksi tutkimusasetelmaksi tuoden esiin transformatiivisen johtamisen ilmenemisen ohella johtamisen kontekstisidonnaisuuden, mitä ei olisi kenties määrällisellä tutkimusotteella löydetty. |
| Tiivistelmä (eng): | Transformative leadership is maybe the most popular trend in current leadership research. Based on previous research, it seems that transformative leadership affects positively on employee satisfaction, commitment and well-being among other things. The aim of the research is to investigate if shop managers implement transformative leadership in the teams with high or medium level of employee satisfaction. Teams have been chosen on the basis of the employee commitment survey. Transformative leadership is compared in two groups and the functioning of LPI-measurement is evaluated in the context of qualitative transformative leadership research. Research material has been collected by interviewing shop managers (7 interviews) and by observing their leadership in team meetings (5 meetings). There is a "hypothesis" set that managers of teams with high satisfaction implement transformative leadership. Research material has been analysed by using Kouzes and Posner's LPI-measurement that measures transformative leadership according to dimensions and related statements of transformative leadership. Research results confirm the "hypothesis": managers of teams with high satisfaction implement active, diverse and high quality transformative leadership. Also managers of teams with medium level satisfaction implement some transformative leadership, but there are clear differences in quality and quantity of transformative leadership among two groups. Difference in two groups might be explained by criticism within team members in the teams with medium level satisfaction. Regarding to the dimensions of transformative leadership, enabling others to act was most actively and inspiring a shared vision least actively implemented dimension by the managers, that might be explained by managers' highly operative role. Challenging the process was emphasized in team meetings and modeling the way in interviews that offer a possibility to reflect own leadership. Regarding to dimensions of transformative leadership, profiles of leadership activity were similar in two groups, which refers to functionality of LPI-measurement. Finnish version of LPI-measurement produced by Vuorinen in her doctoral thesis, functioned well in qualitative research: research material corresponded the measurement and statements well covered leadership activity. It seems that managers of teams with high satisfaction have been able to create learning culture within their teams by shared transformative leadership by, for example, delegating work, engaging employees in development and decision-making concerning work, developing competence and encouraging good performance possibly corresponding to the basic needs of closeness, independency and competence of employees. It might be that transformative leadership style creates a 'feedbackloop' with satisfied employee, but not with unsatisfied employees. Leadership, quality of customer service and employee satisfaction indexes of managers of teams with high satisfaction support the assumption that there is positive correlation between transformative leadership style and various positive work results. This was not, though, researched in this study. Reader of this research benefits of the tips how to develop leadership and well-being at work in similar service oriented businesses. Rewarding and thanksgiving for reaching goals should be actively executed in the teams with medium or low level of satisfaction. Also tailored interventions might raise employee well-being. I've tried to better the validity of the research by describing the phases of analysis process and by offering comprehensive examples of data in the result section. The level of reliability could be raised though by collecting data of other companies or contexts as well. In the future, interviews should be done from the viewpoint of research problems. Now there were initially made from the viewpoint of leading employee well-being. Qualitative triangulation of research methods, comparing two different groups and deductive abductive analysis of research data pointed out to be a good research composition that revealed the phenomenon of transformative leadership and the context dependency of leadership that might have been missed by quantitative research approach. |
| ED: | 2013-09-25 |
INSSI tietueen numero: 47251
+ lisää koriin
INSSI