haku: @keyword resource based view / yhteensä: 3
viite: 2 / 3
| Tekijä: | Siilasmaa, Risto |
| Työn nimi: | Creating Sustainable Competitive Advantages Through the Discovery of Disruptive Opportunities in the Software Business |
| Kestävien kilpailuetujen luominen ohjelmistoliiketoiminnassa käänteentekeviä tilaisuuksia hyödyntämällä | |
| Julkaisutyyppi: | Diplomityö |
| Julkaisuvuosi: | 2009 |
| Sivut: | 82 Kieli: eng |
| Koulu/Laitos/Osasto: | Informaatio- ja luonnontieteiden tiedekunta |
| Koulutusohjelma: | Tuotantotalouden tutkinto-ohjelma |
| Oppiaine: | Ohjelmistoliiketoiminta (T-128) |
| Valvoja: | Autere, Jussi |
| Ohjaaja: | Laamanen, Tomi |
| Digitoitu julkaisu: | https://aaltodoc.aalto.fi/handle/123456789/96894 |
| OEVS: | Digitoitu arkistokappale on julkaistu Aaltodocissa
|
| Sijainti: | P1 Ark Aalto | Arkisto |
| Avainsanat: | sustainable competitive advantages disruptive innovations disruptive opportunities lock-in cannibalization resource based view dynamic capabilities kestävä kilpailuetu käänteentekevä innovaatio käänteentekevä tilaisuus lukitseminen kannibalisointi resurssipohjainen näkemys dynaamiset taidot |
| Tiivistelmä (fin): | Yritysten suhteellinen kilpailukyky (competitiveness) markkinoilla vaihtelee. Kun yksittäisen yrityksen kilpailukyky merkittävästi kasvaa, on aiheellista olettaa, että muutokselle on syynsä. Tilaisuus kilpailukyvyn nostamiseen on huomattu ja siihen tartuttu. Sen sijaan vastakohtaa ei tulisi olettaa, sillä jos yrityksen kilpailukyky ei nouse, tämä ei välttämättä tarkoita, etteikö tilaisuuksia kilpailukyvyn nostamiseen olisi ollut olemassa. Vastaavasti, kilpailukyvyn nosto ei tarkoita, että mahdollisuus olisi käytetty kokonaan hyväksi. Esitämme, että kestävien kilpailuetujen (sustainable competitive advantages) kehittäminen on kolmivaiheinen prosessi, johon kuuluvat: 1) tilaisuuksien löytäminen, 2) kilpailuetujen luominen, sekä 3) kestävyyden luominen kilpailueduille. Esitämme teoreettisen mallin kattamaan nämä kolme vaihetta. Seuraavaksi voidaan keskittyä siihen, miten näihin mallin osiin voidaan vaikuttaa: ensimmäiseksi kasvattamalla käänteentekevien mahdollisuuksien saatavuutta ja löytämistä, toiseksi nostamalla niiden käyttöönoton tehokkuutta kilpailuedun luomiseksi, ja kolmanneksi edesauttamalla jo kehitettyjen kilpailuetujen pysyvyyttä. Porter (1980, 1985) otti ensimmäisenä käyttöön termin kestävät kilpailuedut, linkittäen sen kolmeen kilpailustrategiaansa, vaikkakin Alderson oli eritellyt kilpailutekijöitä jo vuonna 1965. Porterin markkinakeskeistä näkemystä täydennettiin myöhemmin yrityskeskeisillä teorioilla. Näihin lukeutui myös resurssipohjainen näkemys (resource based view), jolla oli luultavimmin suurin merkitys kestävien kilpailuetujen ymmärtämisessä. Myöhemmin Teece et al. esittivät dynaamisten taitojen (dynamic capabilities) konseptin, täydentääkseen resurssipohjaisen mallin heikkouksia. Käänteentekevä innovaatio (disruptive innovation) esiteltiin Christensenin kirjoissa (1997, 2003). Sekä kestävät kilpailuedut, että käänteentekevät innovaatiot ovat saavuttaneet ammattilaisten hyväksynnän, mutta niiden välistä suhdetta ei ole laajemmin tutkittu. Ehdotamme mallia linkittämään aiemmin mainitut kestävien kilpailuetujen kehittämisen kolme vaihetta, ja esitämme käytännön parannuksia resurssipohjaiseen näkemykseen sekä dynaamisten taitojen konseptiin. Aihetta käsitellään ohjelmistoteollisuuden näkökulmasta. Kestäville kilpailueduille esitetään seuraava määritelmä: kestävä kilpailuetu on yrityksen kyky, rajalliseksi ajaksi, nostaa kilpailukykyään markkinoilla siten, että ylivoimaisuuden päätekijät ovat: ei-toivottuja, vaikeita, tai mahdottomia kilpailijoiden kopioida. Tapauksissa, joissa kestävät kilpailuedut ovat merkittäviä ja äärimmäisen kestäviä, yritys voi saavuttaa ylivoimaisen kyvyn toistuvasti yltää keskimääräistä parempaan taloudelliseen tulokseen. Tämä taloudellinen tulos on kasvun ja kannattavuuden funktio. Esitämme, että kilpailueduilla on kaksi ulottuvuutta: merkittävyys ja kestävyys. Kilpailukyvyn vektorin pituus on kyseisen kilpailuedun koko kilpailukyky. Kilpailuetujen summa yksittäisellä liiketoiminta-alalla on alalla toimivan yrityksen koko kilpailukyky. Tämän jälkeen käänteentekevän tilaisuuden (disruptive opportunity) määritelmä esitetään tilaisuutena kehittää merkittävästi markkinan normia tai yrityksen keskimääräisiä historiallisia arvoja korkeampi kokonaiskilpailukyky tiettyjä toimia käyttämällä. Lista kestävien kilpailuetujen pääryhmistä ohjelmistoliiketoiminnassa esitetään. Jokainen kilpailuetu on arvioitu sen näkökulmasta, että onko etu itse epäjatkuvuuden lähde, vai voidaanko sitä vain kohdella epäjatkuvuuden seurauksena. Tietyt kestävyyden osatekijät käsitellään perusteellisesti, sillä niitä ei ole laajasti katettu kirjallisuudessa. Nämä osatekijät sisältävät erilaisia kannibalisoivia strategioita ja lukitsemisilmiön. Kannibalisointistrategioilla pyritään tekemään kilpailijoista haluttomia kopioimaan kilpailukyvyn lähdettä. Jos toimittaja voi lukita tietyt asiakkaat ratkaisuunsa, kilpailuedusta tulee erittäin kestävä, koska kilpailijat näkevät näihin asiakkuuksiin pääsemisen erittäin vaikeana. Lukitseminen voidaan kehittää myös jakelukanavan kautta olettaen, että tällä jakelukanavalla on kestäviä kilpailuetuja kyseisessä loppukuluttajasegmentissä ja toimittajalla taasen kestäviä kilpailuetuja kyseisessä jakelukanavassa. Toimittajan ja loppukuluttajan lukituksessa vallitsevat ominaisuudet ovat usein täysin erilaisia kuin ne, jotka ovat toimittajan ja sen jakelukanavien välissä. Tämä tutkielma esittää, että käänteentekevien liiketoimintamallien soveltaminen toimittajan ja jakelukanavat lukitsemiseen voivat oikein toteutettuna johtaa merkittävän kestäviin kilpailuetuihin, jopa tilanteissa, joissa toimittajalla ei ole kilpailuetua toimittaessaan ratkaisuaan suoraan loppuasiakkaille. |
| Tiivistelmä (eng): | The relative competitiveness of companies varies over time in all markets. Whenever a particular company significantly increases its relative competitiveness it is reasonable to assume that there is a reason for the change. An opportunity to gain in competitiveness has been identified and grasped. However, the inverse should not be assumed. When a company does not increase its competitiveness, it does not necessarily mean that opportunities to do so had not been available. Similarly, any competitiveness gained does not necessarily mean that the opportunity would have been fully utilized. We propose that building sustainable competitive advantages have three stages: the discovery of opportunities (1), creation of competitive advantages (2), and the generation of sustainability for the advantages (3). We present a theoretical framework covering the three stages and focus on how to influence these three aspects: firstly to increase the availability and discovery of disruptive opportunities, secondly to improve the utilization of such to create competitive advantages, and thirdly to positively influence the sustainability of the created competitive advantages. Porter (1980, 1985) was the first to use the term sustainable competitive advantages linking them to his three strategic options, although Alderson referred to distinctive competitive factors already in 1965. Porter's industry centric view was later complemented with more company focused theories, including the resource based view (RBV), which probably had the biggest impact on the understanding of sustainable competitive advantages. Later, Teece et al. introduced the concept of 'dynamic capabilities' to fill in a perceived weakness in RBV. Christensen introduced the concept of disruptive innovations in his books (1997, 2003). Both sustainable competitive advantages and disruptive innovations have gained acceptance among practitioners, but their relationship has not been studied sufficiently. We propose a model to link the earlier mentioned three stages of the creation of sustainable competitive advantages together in a holistic way and suggest some practical improvements to RBV and dynamic capabilities. The topic is discussed within the scope of the software industry. The following definition is proposed for sustainable competitive advantages: a sustainable competitive advantage is a company's ability to, for a limited time, increase its competitiveness in the market in such a fashion that the key attributes of the superiority are undesirable, difficult or impossible to copy by competitors. In cases where the sustainable competitive advantages are significant and extremely sustainable, the company may achieve a superior ability to consistently generate above average financial results. Above average financial results refers to a function of both growth and profitability. We propose that competitive advantages have two dimensions: significance and sustainability. The length of the competitiveness vector is the total competitiveness of that particular advantage. The sum of all competitive advantages in a particular business is the total competitiveness of the company in that business. A definition for a disruptive opportunity is then proposed as an opportunity to create a total competitiveness significantly above that of the industry norm or company historical average through a particular set of activities. A list of the main categories of sustainable competitive advantages in the software business is presented. Each is evaluated from the point of view of whether the advantage can be a source of disruption itself, or whether it can only be created as a result of disruption. Certain aspects of sustainability are discussed in depth as they are not as widely covered in existing literature. These include various cannibalization strategies and the lock-in phenomena. Strategies utilizing cannibalization are aimed to make the competitors disinclined to copy the source of competitiveness. When a vendor can create lock-in for a solution in particular customers, the competitive advantage becomes highly sustainable, as competitors will find it very difficult to enter the accounts. Lock-in can also be created through a channel assuming that the channel has sustainable competitive advantages in that particular end customer segment and the vendor has sustainable competitive advantages within the channel. The parameters that govern lock-in between a vendor and an end customer are often completely different from the ones between the vendor and its channels. The thesis proposes that the application of disruptive business models to create lock-in between a vendor and channel partners can, when properly applied, lead to competitive advantages with significant sustainability even when the vendor is not at all competitive when offering solutions directly to end customers. |
| ED: | 2009-11-23 |
INSSI tietueen numero: 38601
+ lisää koriin
INSSI