haku: @keyword change project / yhteensä: 5
viite: 2 / 5
| Tekijä: | Hildén, Leif |
| Työn nimi: | Organizational resistance in strategic change projects: A case study in pharmaceutical industry |
| Julkaisutyyppi: | Lisensiaatintutkimus |
| Julkaisuvuosi: | 2011 |
| Sivut: | 168 + [14] Kieli: eng |
| Koulu/Laitos/Osasto: | Tuotantotalouden laitos |
| Oppiaine: | Teollisuustalous (TU-22) |
| Valvoja: | Artto, Karlos |
| Ohjaaja: | Martinsuo, Miia |
| OEVS: | Sähköinen arkistokappale on luettavissa Aalto Thesis Databasen kautta.
Ohje Digitaalisten opinnäytteiden lukeminen Aalto-yliopiston Harald Herlin -oppimiskeskuksen suljetussa verkossaOppimiskeskuksen suljetussa verkossa voi lukea sellaisia digitaalisia ja digitoituja opinnäytteitä, joille ei ole saatu julkaisulupaa avoimessa verkossa. Oppimiskeskuksen yhteystiedot ja aukioloajat: https://learningcentre.aalto.fi/fi/harald-herlin-oppimiskeskus/ Opinnäytteitä voi lukea Oppimiskeskuksen asiakaskoneilla, joita löytyy kaikista kerroksista.
Kirjautuminen asiakaskoneille
Opinnäytteen avaaminen
Opinnäytteen lukeminen
Opinnäytteen tulostus
|
| Sijainti: | P1 Ark Aalto 8065 | Arkisto |
| Avainsanat: | organizational resistance inertia change project strategic change project management critical incidents organisatorinen vastarinta hitaus muutosprojekti strateginen muutos projektihallinta kriittinen tapahtuma |
| Tiivistelmä (fin): | Kehitys aiheuttaa muutoksia. Tutut ratkaisut jäävät taakse ja edessä on uusia ratkaisuja, joita joko yrityksen henkilökunta on itse luonut, joita se yrittää ottaa käyttöönsä tai joihin henkilökunta yrittää sopeutua. Muutoksen vastakohta on hitaus ja muutosvastarinta. Monenlaiset syyt aiheuttavat muutosvastarintaa. Käsillä oleva tutkielma syventyi muutosvastarintaan strategisessa muutoksessa, jonka aiheuttaja oli kansallinen ja kansainvälinen patenttilainsäädäntö. Muutoshankkeiden vaikeus selvisi kirjallisuuskatsauksen myötä, koska vain 30 % muutosprojekteista ja 10 % strategian käyttöönotosta pidetään onnistuneina. Kirjallisuuden perusteella toisen luokan muutokset, kuten strategiset, kohtaavat enemmän vastarintaa kuin ensimmäisen luokan eli vähittäiset muutokset. Tutkimuksen kysymykset ovat: minkälaista vastarintaa muutoksessa syntyy, miten vastarintaa harjoitetaan, ketkä vastustavat ja miten vastarintaa muuttuu ajan myötä. Erityisesti tutkimuksessa on keskitytty ymmärtämään toisaalta muutosprojektin elementtien ja vastarinnan suhdetta ja toisaalta väliaikaisena organisaationa toteutetun projektin ja vastarinnan yhteyttä. Empiiriset löydökset viittaavat kahteen keskeiseen vastarintaryhmään: vääristyneeseen käsitykseen (distorted perception) ja toimenpiteiden nivoutumattomuuteen (action disconnects). Myös yrityskulttuuri näyttää olevan tärkeässä roolissa vastarinnan muodostumisessa. Projektin tarkastelu väliaikaisena organisaationa tuo hyvin esille projektiin sitoutumisen ja projektin oikeutuksen tärkeyden vastarinnan vähentäjinä. Tutkimuksessa korostuvat lisäksi johtamisen ja valtaa pitävien sidosryhmien tärkeys sekä yhteydenpitoesteiden tuhoisa vaikutus. Muihin tutkimuksiin verrattuna tässä tutkimuksessa korostuu vastarinnan eri muotojen laaja kirjo. Aikaisemmat tutkimukset ovat käyttäneet hyväkseen 24 vastarintatyyppiä, mutta kirjallisuuskatsaus tunnisti 42 vastarintatyyppiä näiden lisäksi. Ilman kirjon laajennusta kolmannes vastarinnasta olisi jäänyt paljastamatta. Tutkimus vahvistaa aikaisempia tutkimuksia. jotka osoittavat että kauan menestyneitä yrityksiä vaivaa hitaus sekä jäykät rakenteet ja kulttuuri. Perinteisesti on väitetty, että muutoksen vastaanottajat vastustavat muutosta, mutta tämä tutkimus osoittaa että myös muutoksen johtaja, projektiryhmä ja sidosryhmät voivat vastustaa. Tutkimuksen löydökset viittaavat siihen, että strategisen muutoksen toteuttamisessa niin projektiin sitoutuminen kuin projektin oikeutus ovat tärkeitä keinoja vastarinnan välttämiseen. Käytännön kannalta tutkimus osoittaa että johtaminen ja vastarinta muodostavat vastaparin. Vahva ja taitava johtaminen ristiriitatilanteiden setvittelymenettelyineen voi voittaa vastarinnan ja hyödyntää sitä vahvistamaan muutoshanketta. |
| Tiivistelmä (eng): | Development triggers change. Old solutions are in the past and new ones are ahead, which we create, try to adopt or adapt to. The opposite of change is inertia and resistance. Resistance to change originates from many different sources. The investigation at hand studied resistance to a strategic change that was in response to a change in the national and international patent legislation. The literature review explicates the difficulty of changes as demonstrated by the low success rates, 30% for change projects and only 10% for strategy Implementation. Second order changes like strategic changes are known to receive more resistance than first order or incremental changes. The research questions are: what kind of resistance is present, how does the resistance take place, who is resisting and what kind of variation in resistance is observed over time. Special attention is paid to understand the relationship on one hand between the elements of a change project and resistance and on the other hand between the project as a temporary organization and resistance. The objective is to find responses to how resistance can be anticipated and avoided in strategic change projects. Empirical evidence points at two groups of resistance, distorted perception and action disconnects. Company and corporate culture has a great impact on the resistive behaviour. The view of the project through the lenses of a temporary organization demonstrates the crucial importance of commitment and legitimacy building to avoid resistance. Furthermore, the study emphasizes the importance of leadership, the influence on stakeholders and the detrimental effect of communication barriers. Compared to other investigations, this one utilized a broad spectrum of resistance. Previous researches have used 24 types of resistance, but the literature review was able to identify 42 in addition. Without the expansion of types about one third of the resistance would have stayed uncovered in this study. The study confirms earlier findings, which show that with time, success of a firm causes inertia with rigid structure and culture. Traditionally resistance is thought to be practiced by change recipients, but this research shows that the project team, the leader and stakeholders can possess a lot of resistance. When generalizing the findings, an indication can be discerned showing the importance of project commitment and legitimacy in the implementation the strategy, in order to avoid resistance. From a managerial point of view, leadership and resistance seem to make a pair of antagonists. Strong and skilful leadership with an efficient conflict resolution mechanism can overtake the resistance and utilize it for reinforcing the change effort. |
| ED: | 2011-09-26 |
INSSI tietueen numero: 42813
+ lisää koriin
INSSI