haku: @keyword service / yhteensä: 69
viite: 18 / 69
| Tekijä: | Selin, Eric |
| Työn nimi: | Why and How to Integrate Product Business with Service Business |
| Miksi ja miten integroida tuoteliiketoiminta ja palveluliiketoiminta | |
| Julkaisutyyppi: | Diplomityö |
| Julkaisuvuosi: | 2012 |
| Sivut: | 74 Kieli: eng |
| Koulu/Laitos/Osasto: | Tuotantotalouden laitos |
| Oppiaine: | Yritysstrategia ja kansainvälinen liiketoiminta (TU-91) |
| Valvoja: | Kauranen, Ilkka |
| Ohjaaja: | Mattsson, Juha |
| OEVS: | Sähköinen arkistokappale on luettavissa Aalto Thesis Databasen kautta.
Ohje Digitaalisten opinnäytteiden lukeminen Aalto-yliopiston Harald Herlin -oppimiskeskuksen suljetussa verkossaOppimiskeskuksen suljetussa verkossa voi lukea sellaisia digitaalisia ja digitoituja opinnäytteitä, joille ei ole saatu julkaisulupaa avoimessa verkossa. Oppimiskeskuksen yhteystiedot ja aukioloajat: https://learningcentre.aalto.fi/fi/harald-herlin-oppimiskeskus/ Opinnäytteitä voi lukea Oppimiskeskuksen asiakaskoneilla, joita löytyy kaikista kerroksista.
Kirjautuminen asiakaskoneille
Opinnäytteen avaaminen
Opinnäytteen lukeminen
Opinnäytteen tulostus
|
| Sijainti: | P1 Ark Aalto | Arkisto |
| Avainsanat: | product-service integration product-service-systems service synergy tuote-palvelu integraatio palveluliiketoiminta synergia |
| Tiivistelmä (fin): | Synergioiden tunnistaminen ja niiden hyödyntäminen on monia tuotteita tarjoavalle yritykselle strategisesti erittäin tärkeää. Yrityksen sisällä olevien resurssien ja taitojen yhteinen jakaminen voi luoda synergioita, jotka parantavat kustannustehokkuutta ja lisäävät liiketoiminnan arvoa. Tämä tutkimus tarkastelee tuoteliiketoiminnan ja palveluliiketoiminnan välisiä synergioita. Tavoitteena on lisätä ymmärrystä siitä, miten yritykset voisivat hyödyntää näitä yhteisvaikutuksia. Tutkimuksessa esitellään laaja esitys olemassa olevasta kirjallisuudesta sekä käytetään havainnollistavana esimerkkinä kuvausta erään yrityksen tilanteesta. Myös teollisissa yrityksissä palvelutoiminnan merkitys on korostunut yhä enenevässä määrin - joskin muutos joissain tapauksissa tapahtuu hitaasti). Yrityksen olemassa olevaan tuotekantaan voidaan tuoda lisäarvoa esimerkiksi tarjoamalla tuotteisiin liittyviä palveluita. Aiemmin asiakkaat ovat itse yhdistelleet tuotteita ja palveluja kokonaisvaltaisiksi ratkaisuiksi, mutta nykyisin monet toimittajat jo tarjoavat valmiita ratkaisuja asiakkailleen. Hyvä esimerkki saavutetuista hyödyistä on lisääntynyt asiakasuskollisuus. Globaalissa ja kilpailua korostavassa maailmassa, jossa asiakkaiden tieto lisääntyy koko ajan, pelkästään tuoteominaisuuksiin ja laatuun keskittyvä liiketoiminta ei enää houkuttele. Lisäksi, erityisesti monimutkaisten ja teknisten tuotteiden toimiminen parhaalla mahdollisella tavalla usein edellyttää palveluita. Asiakkaan kannalta kokonaisvaltaisen ratkaisun hyötyjä ovat hankintojen helppous ja pienentynyt riski. Tarjottujen palvelujen luonne on myös muuttumassa; asiakkaan liiketoimintaa edistävät palvelut korostuvat huoltopalveluiden sijaan. Näin ollen tuoteliiketoiminnan ja palveluliiketoiminnan integroiminen voi johtaa sekä toimittajien että asiakkaiden kannalta parempiin ratkaisukokonaisuuksiin ja merkittävään positiiviseen kehitykseen. Tuoteliiketoiminnan ja palveluliiketoiminnan muodostaminen yhtenäiseksi kokonaisuudeksi voidaan toteuttaa luomalla "horisontaalinen strategia" liiketoimintojen välille. Erittäin tärkeää integraation kannalta on ottaa huomioon organisaation rakenne ja sen prosessit sekä siinä työskentelevät ihmiset. Organisaation osalta on tärkeää luoda sekä muodollisia että epämuodollisia rakenteita sekä selkeä roolijako tuoteliiketoiminnan ja palveluliiketoiminnan välille. Prosessien ja ihmisten osalta kaikkein tärkeintä on varmistaa sujuva tiedonkulku liiketoimintojen välillä. Horisontaalisen tiedonkulun luominen vaatii uusia menetelmiä ja työvälineitä. Esimerkiksi toimintatapojen yhtenäistäminen koskien avainasiakastoimintaa ja tietojärjestelmiä sekä yhteiset toimitilat edistävät yhteistyötä ja helpottavat integraatiota. Vaikka tuoteliiketoiminnan ja palveluliiketoiminnan täydellinen integroiminen ei aina ole mahdollista, eikä edes toivottavaa, näyttää synergioiden hyödyntäminen olevan mahdollista toimivan horisontaalisen strategian avulla. |
| Tiivistelmä (eng): | Identifying and capitalizing on synergies is one of the key strategic considerations of a diversified company. By sharing resources or skills within the company, synergies that relate to lower operational costs and increased differentiation can be created. In this study, the focus is on the synergies and interrelationships between product business and service business. The objective of the study is to deepen the understanding of how industrial companies can capitalize on synergies between product business and service business. This is achieved through a broad synthesis of existing academic literature and an illustration of the phenomenon in a case company. Currently, there is a continued - albeit sometimes slow - shift toward services in industrial companies. For instance, great potential in offering services lie in suppliers' already existing product installed bases. Also, suppliers have realized that it is possible to capture more value by offering something that customers have previously often done themselves, namely combining different products and services into one solution. One example of a solution selling benefit is increased customer loyalty. In an increasingly competitive and globalized world with increasing customer awareness, product-based business focusing merely on product attributes and quality is becoming less and less attractive. Customers, on the other hand, are benefiting from simplified sourcing and reduced risks. Especially complex, technical products often need services of different kinds to reach their full potential. All of this has meant that the nature of services offered is changing from after-sales service to services that focus on business impact at the customer end. Product-service integration can thus generate strategic advantages through differentiation and value creation, as well as better offerings both from the customer perspective and the supplier perspective. Integrating product business and service business is possible by implementing a horizontal strategy between the two. Issues to consider include the organizational structure, along with the processes and people in it. Organizational silos and sub-optimization between business units need to be avoided by having both formal and informal structures between product business and service business, as well as a clear role division between the two. Processes and tools facilitating horizontal information flows also need to be created. For instance common key account management practices, common information systems and shared facilities all foster integration. Although it is not always feasible or desirable to completely integrate product business and service business, it seems that by designing a functioning horizontal strategy it is possible to capitalize on the synergies that often exist between the two. |
| ED: | 2012-07-11 |
INSSI tietueen numero: 45023
+ lisää koriin
INSSI